Rozhovory

Miloslav Cváček nás přijal v kanceláři umístěné v patře nad šatnami výrobní haly v moravskoslezském Jistebníku, dvacet kilometrů jihozápadně od Ostravy. Tady má jeho společnost ISMM jeden ze svých pěti výrobních závodů. Historie firmy v podání jejího zakladatele zní skoro jako pohádka o jasné a přímočaré cestě vedoucí neomylně k cíli.

Vzděláním marketingový odborník byl naposledy zaměstnaný jako ředitel marketingu v podniku Romo Fulnek v první polovině devadesátých let. Z firmy odešel s tím, že začne profesionální dráhu jako samostatný právní subjekt. První „eseróčko“ ISMM se zabývalo poradenstvím v marketingu a managementu. Jedno z tajemství úspěchu Miloslava Cváčka možná spočívá v tom, že se nespokojil s dosaženým cílem, ale hned si vytyčil další – vyšší.

Z poradenství přešel na zprostředkování obchodu mezi tuzemskými a zahraničními firmami. Protože nějakou dobu pracoval v Rakousku jako svářeč, uměl německy a tímto způsobem svou znalost jazyka zúročil. Potom začal sám se zahraničními firmami obchodovat, když v tuzemsku sháněl to, oč měly zájem, a prodával jim to. V každém bodě svého vývoje měl Miloslav Cváček a jeho ISMM na stole novou strukturu dodavatelů a odběratelů a perfektní přehled o trhu, především o tom strojírenském.

V okamžiku, kdy firma ISMM fungovala jako tradingová společnost, si její majitel řekl, že když umí tak dobře prodávat cizí výrobky, mohl by rovnou prodávat výrobky vlastní. A koupil první výrobní areál – právě tento v Jistebníku. Dnes má pořadové číslo 02 a jeho rozloha čítá osm tisíc metrů čtverečních. Výrobní kapacita se podařila naplnit poměrně brzy, a tak se strojírenská výroba ISMM začala rozšiřovat akvizicí dalších závodů – Bravantice, Štítina u Opavy (třicet tisíc metrů čtverečních – jaký rozdíl oproti prvnímu závodu), druhý závod v Jistebníku (dnes výrobní závod 01) a konečně bývalý závod firmy Bosch Termotechnika ve Městě Albrechtice, kde v minulosti působil výrobce kotlů Dakon.

Pod ISMM Group ovšem spadají ještě další výrobní firmy – ISMM & Egas na vagonové komponenty, ISMM & Jan Bacho pro automotive –, ale také Hotel Gong ve Štramberku, tenisový areál ISMM Tenis Park a firma ISMM & Teso produkující výrobky z teraca. Samotná společnost ISMM zaměstnává ve svých pěti výrobních závodech čtyři sta lidí a očekávaný letošní obrat atakuje hranici 1,3 miliardy korun. V celé ISMM Group pak pracuje přes pět set padesát lidí a pro letošní rok je plánován obrat ve výši 1,6 miliardy korun. Na jednoho muže to rozhodně není málo a podle toho, o čem jsme se společně bavili, s rozvojem svých společností zdaleka neskončil.

Dá se definovat, co přesně ve svých závodech ISMM vyrábíte?

Náš produkt, který nabízíme, jsou strojírenské služby. Na základě poptávky zákazníka vyrábíme to, co chce. Naše síla je v technologiích, jimiž pokrýváme celý výrobní řetězec. Díky jednotlivým firmám, které v portfoliu máme, dodáváme produkty od a do zet až po finální lakování, takže zákazník je už pouze namontuje do finálního výrobku, případně osadí elektronikou. Není to finální výrobek s naším know-how nebo s naším vývojem, ale technologicky to vlastně finální výrobek je, protože kromě ceny materiálu zahrnuje i přidanou hodnotu.

Z drtivé většiny míří vaše dodávky výrobcům zemědělské techniky. Je to záměr?

Zemědělství nějak vyplynulo samo, je to progresivní odvětví, protože jíst se bude pořád. Evropa je lídr ve světové produkci zemědělských strojů. Neberu teď v potaz Čínu, která si jede svoje, ale těmi tradičními výrobci jsou zkrátka firmy, které sídlí v Evropě nebo v USA. Z top deseti firem jsme klíčovým dodavatelem pro pět z nich, což dělá nějakých sedmdesát procent naší produkce, a zbylých třicet procent je automotive. Sem spadá manipulační technika, jaká se používá na nákladních autech – jeřábová ramena, hydraulické ruky, různé plošiny, kabiny stavebních strojů a podobně.

Vyrábět něco, co lze nazvat finálním produktem, vás neláká?

Jedna z našich strategií do budoucna je, že bychom nějaký finální produkt chtěli najít, nejlépe ve formě fúze s firmou, která ho už vyrábí. Tím bychom celou naši výrobní technologii zpečetili i finální značkou.

Jak se taková firma shání?

Shání se různě. Existují servery, které se tím zabývají, jsme také napojeni na spoustu firem, jež se prodeji jiných společností věnují, takže nám neustále chodí nabídky. Myslím, že se dostáváme do doby, kdy ve firmách nastává velká generační obměna, ti, kteří začínali podnikat v devadesátých letech, pomalu stárnou, dnes je jim šedesát sedmdesát let a hledají za sebe náhradu. A když nemají následovníky, nabídnou firmu k prodeji.

Je obdivuhodné, že máte tolik výrobních závodů a pro všechny máte zakázky.

Tím, že jsem původně z obchodu a marketingu, je to pro mě ten core byznys, ve kterém jsem byl vždycky excelentní. Pokaždé jsem uměl sehnat zakázky. Nikdy jsem nebyl specialista výrobář, technik, i když technice docela rozumím, ale moje klíčové disciplíny byly vždycky obchod – mezinárodní, zahraniční – a marketing. A způsob získávání zákazníků jsem se snažil vštěpovat našemu obchodnímu managementu, který podle něho postupuje a vyhledává nové zákazníky. Všechny klienty, které máme, jsme si sehnali sami.

To zní jednoduše, ale řídit samotnou výrobu je náročná disciplína. Jak tohle zvládáte?

Jsou tři věci, které západní zákazník chce: cena, kvalita a termín. A když tyto tři věci nejsou v symbióze, tak to prostě nefunguje. U ceny je třeba udržovat nějakou konkurenceschopnou sazbu, to je základní předpoklad. Samozřejmě ISMM není garážová firma, kde je v uvozovkách nulová administrativa, jsme už na úrovni středních a velkých firem, u nichž je sazba vyšší, ale pořád ještě atraktivní. Dodací termíny jsou otázkou plánování a vůbec informačních systémů. ISMM dodává zhruba pět až šest tisíc položek finálních produktů, které se skládají ze čtyřiceti tisíc různých dílů, a to všechno koluje mezi závody. V určitý okamžik se tedy musí vygenerovat sestava dodávky na kamion. Každý den ze všech závodů odjíždí přibližně deset kamionů se zbožím, jež musí korespondovat s tím, co zákazník chce a co má kontraktováno. To všechno je nezbytné, aby prošlo informačním systémem do nějaké logiky, aby zákazník dostal, co potřebuje just in time, v našem oboru používáme spíše termín just in sequence.

Třetí věc je kvalita. Kvalita je relativně široký pojem, začíná vlastně už od majitele, managementu, který ji přenáší dál na ostatní. Potom jsou podpory, jako je ISO, normy, certifikáty, státní zkoušky a podobně. To všechno vytváří systém kvality. Taky je velmi důležité budovat vnitřní kulturu, vnitřní zákony společnosti, které vytvářejí kvalitu firmy jako celku. Základním faktorem úspěchů je nepochybně dobrá empatická komunikace se zákazníkem.

Mně šlo právě o tu kvalitu. Jak dokážete zajistit, že odpovídá požadavkům klienta? Máte na to v každém závodě své lidi?

Máme OTK (odbor technické kontroly), manažera kvality, což je funkce, která sahá přes všechny výroby, a pak jsou v jednotlivých závodech vedoucí OTK. Ti mají určité metodiky, návody, směrnice, podle kterých postupují, mají dány četnosti a způsoby kontrol, které jsou dohodnuty se zákazníkem. Pak jsou porady – třeba shop floory nebo porady jednatele –, což jsou manažerské nástroje, které umožňují efektivně řídit a analyzovat procesy, kde se třeba stala chyba.

Míváte reklamace?

Tomu se nevyhnete, to se stává.

Jaké je únosné procento reklamací?

Musíme se pohybovat spíš v promilích – zhruba 0,1 až 0,5 procenta.

Jak často obměňujete sortiment jednotlivých závodů?

Jsou tady projekty, které mají velmi malou proměnnost, ale není to úplně obvyklé. Spíš máme zákazníky, kteří s téměř každou objednávkou dělají nějakou změnu. Jde o to, že když západním firmám produkt dobře funguje, nemění ho, a když vidí, že to nefunguje, zapracují na něm konstruktéři a potom jedna změna stíhá druhou. Výhoda našeho kooperačního byznysu na evropském trhu je, že se v něm točí miliardy eur. Německé, francouzské či italské firmy mají tendenci koncentrovat se na finální produkt – montáž, marketing, prodej, vývoj, výzkum – a všechno, co je před montáží, se snaží někde outsourcovat.

V Německu, v Itálii a dále na západě, na východě v Polsku, Bulharsku, na Slovensku či v Rumunsku, tam všude jsou kooperační firmy, které dodávají různé díly, komponenty, a my patříme mezi ně. Vlastníme technologie od a až do zet, na každé z nich je nějaká přidaná hodnota, která generuje zisk, takže na tom dokážeme vydělat. Když plech jenom vypálím, ohnu a dodám, je přidaná hodnota velmi malá, a abychom na tom vydělali, museli bychom točit tisíce tun, obrovské množství. Ale dílo s přidanou hodnotou se stává atraktivním. Ještě doplním, že máme pět práškových lakoven, z těch srovnatelných firem nikdo tolik nemá.

Vaší konkurenční výhodou je tedy cena, anebo právě i ta přidaná hodnota?

Situace na západním trhu je podobná jako v Česku – chybí pracovní síla. Kdyby si Němci, Francouzi řekli, že by chtěli vyrábět sami, nebudou toho schopní, nemají na to haly, lidi ani technologie. Všechno by si museli pořídit a to je pro ně neúnosné. Takže se trh takhle rozdělil – někdo má prvovýrobu, tam patříme i my, a někdo finální část. Do budoucna určitě nelze očekávat žádnou zásadní změnu, spíš bude sílit tendence k robotizaci a automatizaci. Ale zase vznikne další problém, že nemáte lidi na obsluhu průmyslových robotů.

Zmínil jste generační obměnu. Sedí tu s vámi vaše dcera, znamená to, že jí už předáváte firmu?

Já ještě nejsem tak starý, takže takto to ještě nestojí. Dcera se zatím dostává do problematiky, absolvuje kolečko po našich provozech a spíš si hledá svou parketu. Momentálně má na starosti PR a sociální sítě. Dcery mám dvě, u té druhé uvidíme, jak se bude dál vyvíjet, jestli půjde byznysovým směrem, nebo ne. Firmu bych chtěl předat další generaci, ale ještě chvilku budu pracovat.

Společnost, jako je vaše, potřebuje sociální sítě?

Spíš je to záležitost employer brandingu, budujeme si s jeho pomocí pozici silného lokálního zaměstnavatele. Kdybychom sociální sítě neměli, nic hrozného se nestane, ale firma naší velikosti dělá spoustu aktivit v rámci společenské odpovědnosti. V každém místě, kde máme závod, úzce spolupracujeme s obcemi a je dobré se tím prezentovat.

To je zajímavé. Jaké jsou vaše aktivity směrem k obcím a k lidem?

Jsme generální partner několika sportovních organizací, například v Ostravě sponzorujeme mužstvo amerického fotbalu ISMM Ostrava Steelers, jsme generální partner kopřivnické házené, ta hraje extraligu, je to vlastně jediný extraligový sport na Novojičínsku. Podporujeme také druholigový hokejový tým v Kopřivnici, jsme partneři lokálních fotbalových klubů, můžu jmenovat klub TJ ISMM Jistebník, FC ISMM Město Albrechtice, Tatran Štítina nebo FK Štramberk. Kromě toho jsme partnerem webového portálu O divadle, tenisového klubu v Kopřivnici, samozřejmě se angažujeme i v charitativních projektech a podporujeme nezávislá média.

Máte kromě získání finálního výrobku další vize do budoucna?

Určitě chceme pokračovat v našem primárním byznyse, o kterém jsme se bavili, samozřejmě hledáme další příležitosti k fúzi nebo akvizici jiné firmy, která má ten finální produkt, a pochopitelně to může být i fúze do úplně jiných oborů. Napadá mě třeba pivovar, ten by hypoteticky zapadl do skupiny, takže to může být i tento směr. Do budoucna dál počítám s tím, že se budeme jako skupina posouvat dál směrem k růstu, ale současně vše beru s pokorou a odpovědností.