Novinky

Nejdřív se vžijte do následujícího příběhu. Jste součástí projektu. Opravdu věříte tomu, že něco jako tým změníte. Na konci workshopu máte skvělý pocit. Tým má jasno, na akčním plánu jste se shodli, odpovědnosti rozdali. Nic vás nemůže zastavit. Už se těšíte, jak to na další schůzce posunete zase o kus dál.

A je tu další schůzka. Začínáte mít divný pocit. Minule bylo všechno jasně rozjeté, akční plán neměl chybu, ale dneska jste jak v jiné realitě. Úkoly stojí, až na výjimky svítí zeleně jen formálně. Potěmkinovská zeleň. Sice se dá říct, že je hotovo, ale v podstatě nic nového nevzniklo. Jejich řešitelé působí, že je spousta důležitějších věcí, které je potřeba řešit:

• „Měl jsem úplně jiné priority.“
• „Úplně hotové to není, ale v podstatě je to jasné.“
• „Řekl jsem si, že dokud nebude tamto, tak to stejně nemá cenu hrotit.“

Jak ale může tolik úkolů na prioritním projektu během jednoho týdne ztratit důležitost?

Upravíte plán, posunete termíny, znovu se ujistíte, že všichni souhlasí. A další týden je to stejné. Na konci každé schůzky se přesvědčujete, že jste všichni na jedné lodi, ale přesto to nejde. Úkoly se neplní, věci stojí, spolupráce drhne. Jako by tým jel se zataženou ruční brzdou. Nadšení opadá, přichází rezignace. Nablýskané byznys benefity, které jste čekali, se rozplývají. Co se to stalo?

Proč lidé nespolupracují a připravují se tak o lepší výsledky? Nejsme první, kdo se ptá. V ekonomii a sociálních vědách je řada prací, které se tomuto tématu věnují. V roce 1994 získal matematik John Nash Nobelovu cenu na ekonomii právě za objasnění tohoto fenoménu. Podívejme se na vysvětlení pomocí klasiky teorie her zvané vězňovo dilema.

Dva podezřelí z vážného zločinu a malé krádeže, říkejme jim X a Y, jsou umístěni do oddělených cel. Jejich vina na malé krádeži je jasná, ale policie nemá žádné důkazy ohledně vážného zločinu. Oba mají šanci se k němu přiznat. Na stole jsou tyto varianty:

• A) Pokud se ani jeden nepřizná, budou odsouzeni za malou krádež každý na 1 rok.
• B) Pokud se přizná jen jeden, stane se z něho svědek, sám bude osvobozen a druhý podezřelý bude odsouzen na 15 let.
• C) Pokud se oba přiznají ke zločinu, každý z nich půjde na 10 let za mříže.

Vězňovo dilema

Vidíme, že „kooperativní“ scénář (A) je pro oba dobrý – výsledek (1,1) je s přehledem nejblíže ideální, leč nedosažitelné variantě (0,0). Avšak bez možnosti komunikovat není zapírání (tedy vzájemná spolupráce) ani pro jednoho racionální volba. Jak je to možné? Vžijeme-li se do kůže našeho podezřelého X, je logika neúprosná:

• Pokud Y bude zapírat, je pro mě výhodnější se přiznat (jdu domů, on na 15 let, a to je pro mě lepší, než kdybychom šli oba na 1 rok).
• Pokud se Y přizná, je pro mě také výhodnější se přiznat (půjdeme oba na 10, ale to je pořád lepší, než abych šel já na 15 a on domů).

Racionální úvaha tak oba podezřelé vede k přiznání. Výsledkem je tedy možnost (C) a 10 let vězení pro každého. Tento výsledek reprezentuje tzv. Nashovu rovnováhu. Tedy volbu, u níž si nikdo nemůže polepšit, pokud se sám od sebe rozhodne jinak. Tím Nashova rovnováha vysvětluje na první pohled paradoxní chování lidí, kdy místo aby oba podezřelí strávili ve vězení 1 rok, dobrovolně a zcela logicky se odsoudí na 10 let.



Vypadá to jako zajímavá hříčka? Zajímavost do vědomostního kvízu? Teorie, která se nás netýká, protože my se přece nějak domluvíme?

Představme si, že máme 2 lidi z různých oddělení. Janu z testování a Martinu z nákupu. Přijde požadavek na mimořádné zpracování zákaznické specifikace. Jaké mají možnosti?

• A) Pokud se do toho obě pustí, každé z nich to zabere 1 hodinu času. Budou dělat to, v čem jsou dobré.
• B) Pokud to jedna z nich nechá být a udělá si volno, zabere to té druhé 15 hodin – dokončit úkol bez spolupráce kolegyně je výrazně těžší, protože je třeba složitě dozjišťovávat věci z její odbornosti, ujišťovat se se zákazníkem, procházet starší zakázky atd.
• C) Pokud to obě nechají být, stráví tím nakonec každá 10 hodin, protože časem práci stejně bude nezbytné udělat, jen tentokrát s přídavkem v podobě eskalačních meetingů, zdůvodňování zákazníkovi, vyjednávání s dodavateli atd.

Vězňovo dilema při zpracování nestandardního požadavku

Možnosti tedy přesně odpovídají vězňově dilematu. Jde o nestandardní požadavek, tedy proces mezi oddělenými není úplně nastaven a do značné míry záleží na tom, jak se mezi sebou Jana s Martinou domluví. Chopí se jedna z nich iniciativy? Obava z možnosti (B), kdy se do toho jedna z nich pustí, a nakonec v tom zůstane sama, obě vede k vyčkávací taktice, a tím vstříc Nashově rovnováze (C). Komunikace mezi Janou a Martinou není nikým násilně přerušena, ale jejich příslušnost k různým oddělením zkrátka způsobuje, že nekomunikují dostatečně.

Že to tak být nemusí? Nemusí. V praxi je ale hlavní háček v tom, že podobných situací je pracovní život plný. Nehrajeme tedy vězňovo dilema jednou, ale opakovaně. A i zde máme z teorie her, simulací, experimentů i praxe samotné dobrou představu, jak vše dopadá. I kdybychom předpokládali, že lidi budou táhnout za jeden provaz a držet se možnosti (A), dříve nebo později někdo tuto křehkou dynamiku poruší a nechá v tom kolegu samotného (možnost (B)). Ať už se to stane omylem či úmyslně, takové příběhy se ve firmě těžko zapomínají a způsobí, že se organizací začne opět šířit Nashova rovnováha (C).



Podívejme se touhle optikou na náš příběh z úvodu.

Na vašem projektu spolu mluvíte. Tak kde by se vzalo vězňovo dilema? Mluvíte spolu na workshopu, proto tam máte ve všem jasno a na všem jste domluveni. Jakmile se ale rozejdete a každý má pracovat sám, nebo v menších skupinách, situace se mění. Každá změna je z podstaty nejistá věc. Není možné se na všem domluvit se všemi a je jisté, že se něco nepovede. Vždycky se objevuje spousta malých rozhodnutí, která musí jednotliví členové týmu dělat. Rozhodnutí, za která přejímají odpovědnost. Rozhodnutí, u kterých začínají pochybovat:

• „Nevím, kolik mi to zabere času, ani jak to má být správně.“
• „Co když se to ostatním nebude líbit?“
• „Nebudou se na mě dívat jako na blázna?“
• „Když se zmýlím, nebudu za neschopného?“

Jaké jsou tedy možnosti?

• A) Všichni udělají, co mají. Zabere to nějaký čas, tým se poučí z případných chyb a projekt se posune dál.
• B) Někdo svoji práci neudělá, takže jí stráví minimální čas. Ostatní své úkoly splní, ale ještě navíc se budou muset vracet k nesplněným položkám, upravovat plán, přerozdělovat si práci atd. V extrémním případě tým práci za neaktivního jednotlivce dokonce odvede celou, v každém případě se těžko bude zbavovat pocitu, že oni pracují a někdo se jen veze.
• C) Všichni to nechají být, resp. budou úkoly plnit jen formálně. Opět se bude upravovat plán, přerozdělovat se práce atd.

Vězňovo dilema při práci na projektu

Logika je zde opět neúprosná:

• Pokud do toho ostatní půjdou, je pro mě výhodnější počkat (ostatní udělají spoustu práce, uvidím, jak moc se tým vlastně angažuje – to je pro mě lepší, než kdybych na tom strávil čas zbytečně dlouho, a ještě podstupoval riziko, že udělám nějakou chybu).
• Pokud ostatní nic moc neudělají, je pro mě výhodnější taky nic nedělat (nic nebude hotovo, ale to je pořád lepší, než abych se já dřel zbytečně).

Tento řetězec argumentace je opět velmi blízký vězňovu dilematu. Komunikace zde sice není zakázána, ale v praxi nemůže probíhat neustále, což je ještě umocněno pochopitelným strachem z neznáma. Tím opět vzniká silný tah směrem k Nashově rovnováze (C).

A důsledky jsou známé. Meetingy jsou čím dál delší, méně produktivní a je na nich více lidí. Všichni vyčkávají na to, až někdo jiný udělá první krok a vyhýbají se odpovědnosti.

Co se s tím dá dělat?

Tohoto problému si je minimálně na intuitivní úrovni vědom každý zkušenější lídr. Jako přímá cesta, jak z toho ven, se jeví odstranění překážek, na které by lidé mohli narážet.

• Vytvářet detailnější a komplexnější akční plány. Čím přesnější popis úkolu, tím menší potřeba rozhodovat, ne? Jenže ani tak se rozhodování zcela nezbavíme. Především však detailní popis úkolu znamená vyšší riziko, že se odchýlí od reality, čímž se vytvoří dodatečný důvod ho nesplnit.
• Pracovat v propracovanějších systémech, které zviditelňují, co je hotovo a co ne. To určitě pomůže, ale opět to neodstraňuje problém zcela a vůči „formálně“ splněným úkolům nepředstavuje obranu téměř žádnou.
• Zlepšovat komunikační dovednosti lidí, aby se byli schopni lépe domlouvat. To je paradoxně nejméně účinný způsob. Vězňovo dilema ve firmě totiž nevzniká jako důsledek toho, jak komunikujeme, ale jestli vůbec a co komunikujeme. A s tím komunikační dovednosti mnoho nesvedou.

Ani jeden z těchto klasických způsobů tedy nedokáže vězňovu dilematu zamezit ani teoreticky. Maximálně zmírní jeho intenzitu.

Kouzlo totiž není v odstraňování překážek, které řešíme během dilematu – tam už je na zásah pozdě. Kouzlo je v úplném vyřazení dilematu ze hry. Co kdybychom spolu v mezičase komunikovat ani nepotřebovali? Jediná chybějící věc je jistota, že se ostatní budou také držet spolupráce. Že v tom nezůstaneme sami. Důvěra.

Představte si, že naši dva původní vězňové – podezřelí – jsou členové stejného gangu. A ten gang má jasné nepsané pravidlo, že se nikdo nepřizná. To zcela mění pravidla hry. Protože lákavá vidina propuštění na svobodu v případě role svědka mizí, a pro oba se tak stane logickou volbou právě vzájemná spolupráce.

Ve firemním prostředí jsou nepsaná pravidla součástí firemní a týmové kultury. Pokud je ve firmě standardem plnit úkoly, otevřeně pracovat s chybami a aktivně spolupracovat s ostatními, vězňovo dilema je vyřazeno. Pokud se tolerují výmluvy a trestají chyby, je zpátky ve hře. A s ním i ztráta efektivity a úspěchu. Proto rozvoj zdravé kultury nelze odkládat na později. Přináší klíčovou konkurenční výhodu jak v každodenním fungování, tak i při zavádění změn a rozvoji společnosti. Máme s tím už čtvrt století zkušeností.

Tomáš Kisela