Novinky

V Přerově sídlí společnost JPF Czech s.r.o. Jiřího Jemelky zaměřená na interim management, která uzdravuje nemocné firmy a úspěšné firmy rozvíjí pro maximální zisk. Interim management je dočasné nasazení manažera do organizace, která chystá zásadní změnu nebo potřebuje externí pomoc na zvládnutí výjimečné situace. Původně byl využíván hlavně v krizovém řízení organizací, posléze se rozšířil do oblasti transformačních projektů. 

JPF Czech se zaměřuje na firmy řízené majitelem a v současné době lze říct, že je to společnost vpravdě výjimečná, minimálně svou velikostí a dosahem. „Druhá nejbližší konkurence, která se snaží jít naším směrem, má zhruba desetinu toho, co my – minulý rok jsme řídili nějakých sto třináct firem, oni zhruba deset. U konkurence je taková činnost většinou doménou živnostníků – jednotlivců. Bývají to zkušení manažeři, kteří řídili úspěšnou firmu nebo korporaci a ve druhé části kariéry se postavili na vlastní nohy a dělají interim manažera. Na trhu jsou takových lidí stovky, ale systémově, s garancemi a určitou úrovní jako my tyto služby u nás víceméně nikdo neposkytuje,“ shrnul Jiří Jemelka. O tom, jak funguje interim management a jaké výhody podnikatelům přináší, hovoří Jiří Jemelka takto:

„Podnikatelé a menší firmy většinou ani nevědí, že něco takového existuje, takže je musíme aktivně oslovovat. Dnes už se na nás na základě referencí a naší pozice na trhu i sami obracejí, ale pořád musíme být v marketingu velice aktivní. 

Začínal jsem v roce 2004 jako živnostník, v roce 2010 jsem založil firmu a začal pracovat systematicky počínaje marketingem a obchodem přes personalistiku, kontrolu až k ekonomice. Když jste živnostník, jste jako jeden strom mezi tisíci jinými v lese, ale jako firma se stanete rozhlednou mezi stromy, což se nakonec i potvrdilo. Vzhledem k tomu, že kvalita naší služby stojí na jednotlivých lidech, které máme v týmu, vypracovali jsme si poměrně sofistikovaný proces jejich výběru. Po těch letech jsem vypozoroval určité vzorce, které se opakují. Muži i ženy nad padesát let už dosáhli, čeho chtěli, a stávající postavení je jim tak říkajíc těsné. Už saturovali své potřeby, nenechají si všechno líbit a my jsme pro ně v podstatě nejvyšší vývojový stupínek. Tím, jak máme nastavenu firemní kulturu a partnerské vztahy, i podstatou samotné práce, která představuje určité výzvy, mají u nás lidé pocit, že jdou do něčeho ještě lepšího, než co zažili jako vrcholoví manažeři.

Minulý rok jsme řídili zhruba pět tisíc zaměstnanců ve firmách s celkovým obratem převyšujícím dvacet miliard korun. Jenom zahájit spolupráci s námi je pro majitele firem obrovský mentální proces. Soustředíme se na malé a střední podnikatele, kteří historicky nikdy neměli ve firmě ředitele a jako majitelé si ji řídí sami. Přitom si ani neuvědomují, že dělají nějaké chyby, ale to jim nemůžeme zazlívat. Ne každý dokáže rozpoznat, pojmenovat nebo i přes své ego přenést určitý moment, kdy už řízení firmy nezvládá. V řídící roli byl majitel celou dobu nějak nastavený a není pro něj vůbec jednoduché vzdát se některých kompetencí a kontrol a přenechat je řediteli. A právě rozdělení rolí na ředitele a majitele je nesmírně důležité. Setkáváme se s lidmi, kteří navenek říkají, že to tak chtějí, ale ve finále to buď nedokážou, nebo mentálně prostě nechtějí. 

Hraniční obrat firmy, abychom ji chtěli řídit, je pro nás dvacet milionů korun. Do firem s nižším obratem obvykle nechodíme. Jestliže má firma tři miliony ztrátu a my ji za rok dostaneme do plusu jeden a půl milionu, může to vypadat jako zázrak, ale vždy záleží na konkrétním kontextu. U firmy se stomilionovým obratem nejsou tři miliony ztráty žádná závratná částka a dostat ji do zisku nemusí být velké umění. Pokaždé než vstoupíme do spolupráce, uděláme si analýzu podle vlastní metodiky, abychom zjistili, nakolik je daná firma poddimenzovaná – protože když ji řídí majitel, v drtivé většině případů z hlediska řízení poddimenzovaná je. Na stupnici od nuly do desítky, přičemž nula je nejméně, hodnotíme, jak jsou nastaveny procesy, zda lidé dělají to, co mají, jaký je systém porad, finančního řízení, jak aktivní je obchod, co dělá pro získávání zákazníků, a tak bych mohl pokračovat. Když vám ve většině kategorií vyjde dvojka, trojka, pětka, a pak tam dosadíte manažera, který začne firmu řídit podle metodiky, jež se osvědčila už u šesti set společností, není dosažení kladného hospodářského výsledku zase tak složité. 

To máte jako operace v IKEMu. Tamní lékaři mají své postupy, které garantují, že se operace podaří, i když to mimochodem neznamená, že se podaří stoprocentně vždy. A totéž se děje ve firmách. My je prostě manažersky uchopíme a začneme normálně fungovat a komunikovat s lidmi. Majitelé firem bývají často nesystematičtí střelci – jednou porada je, jednou není, jednou něco vyřeší, pak to třikrát nevyřeší… U nás má každý interim manažer nad sebou supervizora, jede podle propracovaných metodik, pravidelně s ním kontrolujeme check pointy, jež z metodik vyplývají, má samozřejmě své vlastní zkušenosti, je schopný vést lidi… Zaměstnanci pak začnou být motivovaní, nastartujeme obchod, tvrdě kontrolujeme a hlídáme cash flow a finance, jedna věc se nabaluje na druhou a najednou to funguje. Už jenom to, že držíte slovo, že co řeknete dodavateli, odběrateli nebo zaměstnanci, platí, udělá hodně. Řada podnikatelů v zápalu boje někde někomu něco slíbí a pak to nedodrží, protože na to zapomenou nebo jsou přetížení. Strukturovaný manažer má zápis úkolů, porad, věci mají hlavu a patu a to je v systému řízení klíčové bez ohledu na to, v jakém oboru firma podniká. Samozřejmě interim manažer musí obor, kam ho nasadíme, znát, aby ho zaměstnanci neopili rohlíkem, ale principy řízení jsou v podstatě stejné.

Taky se stane, že firmu odmítneme. Může to být z titulu osobnosti majitele nebo katastrofální situace, v níž se firma nachází. Když vidíme, že situace je opravdu špatná, nic nevymyslíme, nejsme kouzelníci. Ale naše odmítnutí může být podnětem k tomu, aby podnikatel raději poslal firmu do konkurzu. To totiž také není jednoduché rozhodnutí a je prokázáno, že člověk, který přivedl firmu do kritické situace, v drtivé většině případů nemá potenciál ji z takové situace vyvést.

V rámci marketingových aktivit organizujeme semináře a je to v podstatě ochutnávka toho, co jsme schopní dělat. Podnikatelům ukazujeme, jak firmy vedeme a jak probíhá transformace mentálního nastavení majitele na toho, kdo firmu neřídí, protože na to má ředitele. Jako poslání jsme si vytyčili změnit kulturu podnikání malých a středních firem. Pětadevadesát procent takových podniků v Česku řídí majitel, což je absurdní, protože majitel opravdu není dobrý manažer. Já sám jsem si tím procesem prošel, když jsem zakládal firmu, a když nás bylo čtyřicet padesát, najednou jsem zjistil, že rozhodně nejsem nejlepší manažer, protože jsem kolem sebe viděl spoustu schopnějších a šikovnějších lidí. Ale tohle si uvědomí málokterý podnikatel. A teď ta pointa – naše ultimátní vize je, že bychom chtěli, aby majitelé firem v malém a středním podnikání řídili své firmy maximálně v šedesáti procentech případů a čtyřicet procent aby si najalo profesionální manažery. 

Jestli pětadevadesát procent malých a středních firem řídí majitelé, tak máme práci ještě na dlouhé roky. Odřídili jsme šest set firem, ale v Česku je jich víc než padesát tisíc a další budou vznikat. Tady je prostor pro deset takových společností, jako jsme my.

Obav majitelů před předáním řízení manažerovi je strašně moc. Nechtějí třeba, aby jim viděl do karet. Ale to postrádá logiku, vždyť máme povinnost zveřejňovat výsledky v obchodním rejstříku. Nebo obava, že je bude okolí vnímat jako neschopné podnikatele, kteří nezvládli situaci a museli si někoho najmout. Ale co si budeme povídat, oni kolikrát vůbec nemají hlubší znalost výsledovky nebo nechápou, proč když mají zisk třeba deset milionů, mají na účtu jenom milion. Zkuste se v průměrné malé či střední firmě zeptat, jestli mají finanční plán. Sice řeknou, že ano, ale podle neverbální komunikace jasně vidíte, že ne. Když chcete, aby vám ho ukázali, tak to neudělají. Ekonomické základy podnikatelům často nic neříkají, ale ani nemusí. Oni mají být vizionáři a tahouni. 

Podnikatel díky svému nasazení a zarputilosti přežije třikrát to, co by obyčejný smrtelník nepřežil jednou. Ale funguje to jen do určité doby. Měli jsme několik klientů, kteří jeli na lyže a dostali infarkt nebo skončili v blázinci, propadli alkoholu, drogám, měli za sebou několik nevydařených manželství, protože s nimi nikdo nemohl vydržet náročný životní styl a šílené pracovní tempo a tak dále, takže kromě ekonomických benefitů nabízíme pro podnikatele i benefit zdravotní. Když se pak rozhodnou najmout manažera, stává se pro ně najednou nejbližším parťákem, který řídí jejich dítě a je jejich vrbou, oporou, mentorem, sdílí s nimi nejlepší zkušenosti a podobně. 

Nikdy dopředu nevíme, jak dlouho bude v dané firmě náš manažer působit. Zpravidla máme akční plán na rok, ale průměrná délka spolupráce jsou dva až tři roky. Nejde o to, že bychom nezvládli firmu sanovat v řádu měsíců, ale majitel většinou opravdu zjistí, že je lepší, když mu firmu řídí ředitel. Náš byznysový záměr je, že chceme projekty posouvat do dlouhodobého řízení nebo správy. Měli jsme i klienta, kterému jsme firmu řídili deset let. Nejhorší je moment, když zjistíme, že po naší spolupráci si majitel firmu přebral zase do svých rukou. Hádejte, kde skončí do dvou tří let? Tam, kde byl, když jsme u něj začínali. 

Do firem ale přichází nová generace podnikatelů, často jsou to děti zakladatelů a ty se už chovají jinak. Mladí podnikatelé vyrůstali v jiné době, jsou mnohem víc informovaní, erudovaní, v drtivé většině případů velice dobře motivovaní až demotivovaní příkladem svých rodičů a nechtějí dopadnout jako oni. Už jenom z principu na to jdou jinak. Byli jsme svědkem konfrontace, kdy se otec syna ptal: „Jak jsem, prosím tě, dopadl? Vybudoval jsem firmu, staral jsem se o rodinu, měli jste nějakou životní úroveň a teď mi nevděčně říkáš, že nechceš dopadnout stejně?“ Syn měl ovšem před očima přetíženého napnutého člověka, který je vynervovaný a vystresovaný, a takto dopadnout nechtěl. Ale měli jsme i klienty, zavedené bohaté firmy, kde majitel sám řekl, že synovi stejný styl života předávat nechce. Pochopil, že řídit firmu přes manažera je mnohem snazší.

Umělá inteligence může zpreciznit rozhodování, což je důležité, na druhé straně lidský prvek je v řízení nenahraditelný. Umělá inteligence bude těžko motivovat zaměstnance. Je to jenom další nástroj ke zlepšení našich služeb a učíme se s ní pracovat. Určitě jde o velké téma pro standardní výrobní procesy, ale pro služby to nebude tak jednoduché. Je potřeba si taky trochu zachovat zdravý selský rozum a dívat se na vše realisticky.

V roce 2017 jsem začal koketovat s myšlenkou, že když řídíme firmy pro klienty, proč neřídit i svoje vlastní. Je to samozřejmě otázka nějakých finančních možností, ale když se nám podnikání posunulo, začal jsem v rámci private equity sám kupovat firmy a dosazovat do nich naše interim manažery. Nejsem klasický investor ani spekulant, a když koupím firmu, dám ji dohromady a ona produkuje zdravé cash flow, nevidím důvod, abych ji prodával. Zdravá firma generuje peníze a pro nás je to odrazový můstek pro nákup dalších firem do portfolia. Aktuálně své firmy držíme, snažíme se mít zdravé cash flow a přikupovat další.“